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La formazione non serve a niente?

Chi si occupa di formazione – in particolare in materia di sicurezza – deve spesso scontare un senso di frustrazione determinato dal fatto che essa, indipendentemente dalla sua qualità, produce scarsi effetti in termini di adozione dei comportamenti voluti o di superamento di quelli disfunzionali. In alcuni momenti si è tentati di condividere l’idea che la formazione sia inutile. È proprio la sua mancanza di efficacia che in molti casi viene addotta per giustificare l’inadempienza degli obblighi di formazione o una loro applicazione solo di facciata.

 

Al di là delle strumentalizzazioni, bisogna ammettere che qualche problema comunque c’è. Non si può in effetti negare che esista un vuoto enorme fra il sapere e l’applicare alla pratica quotidiana quanto si sa. Superare questo gap non è semplice, come ben sa chi ha provato a colmarlo solo aumentando il numero di informazioni trasmesse durante i corsi. E purtroppo non ha ottenuto gli effetti voluti.

 

Infatti, abitualmente quel che manca non è la conoscenza. Anzi al giorno d’oggi ci troviamo di fronte a una sovrabbondanza di informazioni e i lavoratori soffrono di un’overdose di esse.

 

Acquisire conoscenze è relativamente facile, a volte persino gradevole, ma il loro possesso risulta inutile se le loro implicazioni in termini di comportamenti non vengono pienamente colte o sono sottovalutate.

 

Dobbiamo dedurre quindi che l’idea che affiora nei momenti di sconforto (“la formazione non serve a nulla”) sia corretta? Sì e no. Probabilmente è corretta se ci limitiamo a ridurre l’idea di formazione all’effettuazione di un corso, magari in sè ottimo e ben condotto.

 

Anche se alcune metodologie - in particolare il training on the job e l’action learning in cui esiste un coinvolgimento attivo dei partecipanti - appaiono, almeno nell’immediato, più incisive, raramente riescono a produrre modificazioni comportamentali.

 

Per ottenere questo risultato, occorre un progetto complessivo, finalizzato a contrastare le diverse ragioni per cui le persone non mettono in pratica quanto sanno. Detto progetto dovrebbe coinvolgere soggetti diversi e intrecciare formazione d’aula a interventi organizzativi e di coaching.

  

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Per quanto riguarda specificamente la parte formativa, si dovrebbe procedere in controtendenza con quanto abitualmente si fa: non aumentare il numero delle informazioni, ma ridurlo e presentare alle persone in modo ricorrente concetti selezionati in relazione all’obiettivo individuato. In sostanza ridurre il numero delle informazioni passate, ma presentarle più spesso focalizzando l’attenzione sulle cose che servono effettivamente a migliorare la prestazione. Dopo aver selezionato con cura i concetti chiave, occorre ripeterli periodicamente, senza aggiungerne altri fino a che si constaterà che quanto è stato insegnato viene effettivamente messo in pratica.

 

La ripetizione è un principio potente di persuasione, induce ad assumere come vero quanto si è sentito dire più volte e predispone alla condizione denominata “dissonanza cognitiva”, cioè a quello spiacevole stato di disagio in cui si vengono a trovare le persone che sanno una cosa (per esempio “è rischioso non indossare i DPI”) e ne fanno un’altra (“non indosso i DPI”). Il desiderio di superare il disagio può produrre due reazioni opposte: indurre ad adeguarsi a quanto si sa - nello specifico a mettere i DPI- oppure a negare l’attendibilità dell’informazione (“i DPI non servono a niente, non li ho mai messi e non mi è successo nulla”) o della fonte di essa (“che ne sa questo qui, che non ha mai fatto il mio lavoro?”). Quest’ultima ipotesi è resa meno probabile se si ricorre alla reiterazione dei messaggi e alla pluralità dei soggetti che li emettono.

 

La ripetizione facilita inoltre l’integrazione di quanto ascoltato nel proprio sistema di conoscenze e permette di collegare tra loro i concetti. Ciò facilita l’integrazione delle idee nuove nel sistema cognitivo e operativo di riferimento ed evita che vengano percepite come separate e aggiunte.

 

In quest’ottica appare chiara la necessità di collegare le attività d’aula con quelle svolte sul posto di lavoro, dove avviene la verifica dell’effettiva acquisizione di quanto insegnato. Emerge anche la funzione dirimente dei preposti, figure chiave nel sistema della sicurezza. Ne consegue che essi debbono essere a loro volta sottoposti a percorsi formativi finalizzati a renderli safety leader.

 

Un’altra possibile ragione che conduce le persone a non applicare quanto appreso consiste in una sorta di un “filtro negativo” che fa osservare con sospetto le nuove idee e priva della motivazione necessaria per passare dal sapere al fare.

 

Il filtro negativo deriva dal timore di sbagliare, magari aumentato dall’atteggiamento punitivo dell’azienda nei confronti dell’errore, ma spesso ha radici profonde che affondano nella storia delle persone, frustrate da un passato in cui sono state soggette più a critiche che ad apprezzamenti.

 

Anche in questo caso, la condizione perchè si superi il pensiero limite (“è impossibile operare come mi chiedono”) in pensiero risorsa (“lo posso fare”) è data dalla cultura aziendale che avalla atteggiamenti mentali positivi o negativi. Un buon modo per incentivare il pensiero risorsa è quello di presentare reiteratamente esperienze positive e sperimentazioni di successo, anche mediante lo storytelling.

 

È importante infatti guidare i lavoratori in un processo che va dal rifiuto dei cambiamenti richiesti all’assimilazione di essi.

 

Infine, per passare dal sapere al saper fare è necessario un piano di follow-up da attuare dopo l’apprendimento teorico in modo che le persone non ritornino alle vecchie abitudini. Per modificare stabilmente i comportamenti occorre che ci sia un percorso strutturato, un supporto continuativo e che si favorisca l’acquisizione di un senso di responsabilità personale.

 

Bisogna cioè spiegare, mostrare, far fare, osservare, rilevare e apprezzare i progressi, reindirizzare i comportamenti disfunzionali. E non basta farlo episodicamente, occorre ripetere questa procedura fino a che non si sono ottenuti continuativamente i risultati voluti ed essi non sono stati incorporati nel pensiero delle persone.

 

L’attuazione di un efficace processo di follow-up viene consentita solo dall’adesione convinta delle figure apicali che danno un mandato forte ai capi intermedi. Si richiede infatti che essi programmino incontri periodici a scadenze fisse con i subordinati diretti, cosa che necessita di un notevole impegno di tempo e di energie e che rischia di non diventare prassi comune se non entra a far parte della cultura aziendale.

 

In molti casi i risultati vengono potenziati dall’intervento di coach esterni all’azienda che, dopo un programma di formazione importante, supportano le figure chiave nella costruzione del processo di cambiamento.

 

Quindi prima che interrogarsi sull’efficacia della sola formazione occorrerebbe esaminare l’intero processo in cui è inscritta.

 

Renata Borgato

 

 

Per approfondimenti: K. Blanchard, (2007), Metti in pratica quello che sai, Sperling &Kupfer



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Rispondi Autore: DIEGO PANZERI - likes: 0
06/12/2019 (06:58:09)
Complimenti a Borgato. Finalmente un articolo che parla di cose concrete e di fatti che succedono in aula e non si riferisce solo a obblighi normativi o a riportare spezzoni di leggi. Mi sono ritrovato pienamente!!!
Rispondi Autore: Gian Piero Marabelli - likes: 0
06/12/2019 (15:09:17)
Grazie Borgato per aver ricordato anche lo "Storytelling" come metodologia da utilizzare all'interno dei corsi di formazione sulla salute e sicurezza.
il problema però è che il numero di ore non è proporzionato alle figure da formare e che quindi il numero eccessivo di ore e di informazioni da somministrare è "blindato" dalle norme. Occorre una revisione "profonda" degli Accordi riguardanti la formazione, in cui le metodologie attive di apprendimento, non siano solo "consigliate", ma inserite strutturalmente nella programmazione didattica. In pochi spazi di commento, questo si può dire,
Rispondi Autore: raffaele scalese - likes: 0
08/12/2019 (09:59:20)
Come si può NON condividere quanto detto dalla dott.ssa Borgato?
Vorrei proporre al dibattito due ulteriori considerazioni.
La prima.
La formazione "NON serve a niente" quando questo concetto è particolrmente diffuso delle sfere gerarchiche intermedie ed apicali.
Il Lavoratore "sente" l'odore ed il "vento" e...conseguentemente...si comporta.
Chi scrive di autodefinisce "un animale di stabilimento" e pertanto "titolato" a valutare secondo l' "istinto".
Nessuna offesa per nessuno.
La seconda.
l'uso dello Storytelling è sicurissimanente efficace avendolo sperimentato direttamente come discente (naturalmente) della stessa RB.
Ma questo come si può conciliare con il fatto che per poter "fare" il formatore ai fini della sicurezza basta un corso di 24 ore ??
Dove dovrebbero trovare gli esempi di vita vissuta questi formatori, pur culturalmente ottimi ma senza alcuna pratica ?
Poi ci sarebbe la questione degli Enti Formatori e dei Fondi Interprofessionali ... ma avevo detto due riflessioni e questa è già la terza; ... un'altra volta.
Rispondi Autore: dott. Carlo PAMATO - likes: 0
09/12/2019 (00:04:35)
alcune riflessioni sapendo di non essere completo :
1) il livello dei docenti ( spesso di bassa cultura ) e il formalismo giuridico-burocratico che pervadono la formazione impediscono qualsiasi apprendimento che deve essere rivolta ad atteggiamenti consapevoli ( saper essere )
2) è diffusa l'ignoranza per le metodiche di educazione per adulti ( il role playing e brain storm non sono applicabile a questo livello, mentre lo può essere il metodo dei casi)
lo storytelling sarà anche figo ma serve solo ad infiorare una lezione frontale.
più utile una "revisione dell'addestramento sulle attrezzature /macchine utensili."
finchè la formazione è in mano a chiunque ( società di servizi con slide alla renzi ) il sonno dei discenti è assicurato ( e il sonno della ragione provoca mostri ... ....ed infortuni )
Rispondi Autore: raffaele scalese - likes: 0
09/12/2019 (07:10:33)
Il dibattito si...accende !
Concordo con Carlo Pamato in tutto.
Solo una cosa non mi è chiara: la differenza abissale che Lui individua fra lo storytelling ed il metodo dei casi.
Credo che nello storytelling sia sempre opportuno "raccontare" casi reali alleggerendoli, chiaramente con il "racconto".
Se poi sarà necessario raccontare qualche "parabola"... proprio per evitare il sonno, non ce ne voglia nessuno:
QUALCUNO prima di noi ne fece grande uso !!
A me piace tantissimo quella dei giovani indiani e della prova per la costruzione delle frecce...
Naturalmenre stiamo parlando di un momento di formazione per formatori... ma perchè no anche per DL, DIRIGENTI, PREPOSTI che, a mio avviso, particolarmente con l'esempio, possono contribuire e sono sostanziali per migliorare TUTTO il sistema.
Non andiamo sempre in fondo...cominciamo dalla testa !!!
Rispondi Autore: raffaele scalese - likes: 0
09/12/2019 (07:14:20)
Chiedo scusa, non vorrei essere frainteso.
Parlando di Lavoratori diretti ed indiretti l'ADDESTRAMENTO ed i RICHIAMI ADDESTRATIVI sono FONDAMENTALI molto di più ...dell'aula !
Ma l'addestramento viene sempre DOPO la informazione e la formazione.
Buona giornata a tutti

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