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Sistemi di gestione: i vantaggi strategici della multidisciplinarietà

Sistemi di gestione: i vantaggi strategici della multidisciplinarietà
Redazione
 Redazione
 SGSL, MOG, dlgs 231/01
14/06/2018: Indicazioni sui sistemi di gestione e i modelli interdisciplinari con particolare riferimento al SGS nelle Aziende Sanitarie della Regione Veneto. Focus su efficienza, organizzazione, conoscenza, ISO 9001 e approccio basato sui rischi.
 

Venezia, 14 Giu – Le strutture sanitarie sono ambiti lavorativi in cui si mescolano diversi obiettivi – “di salute, di sicurezza, di governo clinico, di compatibilità economico-finanziaria, di compatibilità ambientale” -  e diverse esigenze (“cogenti, esplicite, implicite”). Il tutto con risorse e vincoli particolari e in un contesto “sempre più dinamico e innovativo di evoluzione scientifica, tecnica, sociale, normativa”. 

In questi ambiti sanitari dove è sempre più necessaria l’introduzione di “processi definiti, governati e monitorati”, tuttavia ci possono essere degli “approcci riduttivi nella gestione di processi complessi”, legati al “mero rispetto delle norme di riferimento” e ad “analisi e interventi mono-settoriali”. 

 

Ricordando che l’interazione fra discipline diverse “può avere vari livelli, sempre più integrati”, ispirati a multidisciplinarietà, pluridisciplinarietà e interdisciplinarietà, nelle strutture sanitarie sono molti i vantaggi dei modelli interdisciplinari.


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A parlare in questi termini dei vantaggi della multidisciplinarietà è un intervento che si è tenuto al convegno “ I sistemi di gestione della sicurezza sul lavoro in sanità: esperienze, confronto e prospettive” (Venezia, 4 ottobre 2017), un convegno che presentava i risultati dell’ormai decennale Sistema di Gestione della Sicurezza (SGS) nelle Aziende Sanitarie della Regione Veneto.

 

I vantaggi della multidisciplinarietà

L’intervento “I vantaggi strategici della multidisciplinarietà: l’adozione di nuovi approcci integrati”, a cura di Caterina Zanetti (Azienda Ospedaliera Università di Padova), sottolinea innanzitutto i vantaggi dei modelli interdisciplinari.

Ad esempio sull’efficienza.

In questo caso i modelli interdisciplinari consentono di:

  • “Allineare al massimo le norme che regolano i diversi settori, e i diversi sistemi di gestione, con un numero ridotto di procedure aggregate (in un contesto in cui sono in aumento i requisiti regolamentati);
  • Allineare politiche, strategie, processi e risorse per il raggiungimento di obiettivi affini;
  • Gestire processi interconnessi in un sistema coerente”. 

 

Altri vantaggi riguardano l’organizzazione.

Riguardo a questo aspetto i modelli interdisciplinari facilitano la possibilità di:

  • “Assegnare correttamente le responsabilità;
  • Abbattere le barriere fra le diverse funzioni (causa frequente dei problemi gestionali);
  • Abbattere le anomalie comunicative che spesso si creano all’interfaccia tra responsabilità contigue nello stesso flusso di attività;
  • Coinvolgere responsabilità a tutti i livelli”. 

 

Riguardo alla conoscenza e consapevolezza tali modelli consentono poi di:

  • “Utilizzare linguaggi adattabili ai diversi destinatari;
  • Aggregare e accumulare esperienze e favorire un processo di scambio e apprendimento;
  • Favorire attività di sviluppo collaborativo, specialmente attraverso le procedure di interfaccia;
  • Favorire l’evoluzione coerente delle competenze specifiche;
  • Favorire la comprensione del proprio ruolo nell’organizzazione e la proattività”. 

E in merito alla conoscenza della propria organizzazione consentono di:

  • “Comprendere meglio la variabilità di esigenze e aspettative delle diverse parti interessate;
  • Razionalizzare i processi;
  • Individuare tutti i punti critici;
  • Individuare gli indicatori chiave per misurare e monitorare;
  • Individuare soluzioni innovative e sostenibili;
  • Creare e sostenere obiettivi condivisi all’interno dell’organizzazione”. 

 

Tuttavia, continua il relatore, l’interdisciplinarietà “è vantaggiosa, ma non sempre è facile”. Si confronta infatti con “abitudini consolidate e resistenza al cambiamento, rigidità organizzative, deficit culturali, competizione per le risorse”, … E come mostrano anche le esperienze delle aziende sanitarie del Veneto nell’applicazione del “SGS Strutture Sanitarie” essa “richiede un percorso culturale e un forte supporto manageriale”. 

 

La nuova ISO 9001

Si indica che una spinta considerevole all’integrazione deriva dalla nuova ISO 9001.

Infatti molte strutture sanitarie in questi anni “hanno scelto di certificarsi secondo le norme delle serie ISO 9001 per facilitare il raggiungimento dei risultati attesi (Qualità e sicurezza delle cure garantite in modo sistematico; Soddisfazione di tutte le parti interessate; Miglioramento delle prestazioni; Successo durevole e sostenibile). 

Rispetto alla ISO 9001:2008, sono tre i principali cambiamenti della ISO 9001:2015:

  • “La nuova struttura della norma;
  • L’analisi del contesto;
  • L’approccio basato sui rischi (risk-based thinking)”.

 

Riguardo alla struttura della norma aumenta ora “la possibilità di integrare diversi sistemi di gestione, presentando gli stessi titoli, contenuti primari, termini e definizioni principali. Infatti altre norme di gestione sono già state allineate a questa nuova struttura comune (es. ISO 27001, ISO 14001) o lo saranno a breve (es. BS OHSAS 18001)”. 

 

Rimandando alla lettura integrale delle slide dell’intervento l’approfondimento sul tema dell’analisi del contesto, veniamo invece all’approccio basato sui rischi (risk-based thinking).

 

La nuova versione della norma “rende la gestione dei rischi requisito esplicito, calandolo in ogni parte del documento in modo da assicurare che le organizzazioni imparino a pensare in questo modo fin dall’inizio”. Ad esempio, con riferimento alla norma:

  • Capitolo 4: “si introduce il concetto della gestione dei rischi specificando che l’organizzazione deve determinare i rischi che possono avere influenza su di essa;
  • Capitolo 5: si specifica che l’alta direzione deve impegnarsi a garantire che venga seguito quanto richiesto al capitolo 4. Il management deve quindi impegnarsi ad analizzare valutare i rischi;
  • Capitolo 6: si ribadisce che l’organizzazione è tenuta ad intervenire per identificare i rischi e le opportunità;
  • Capitoli 7 e 8: si aggiunge che l’organizzazione è tenuta a implementare i processi necessari per affrontare i rischi e le opportunità;
  • Capitolo 9: si ribadisce che l’organizzazione è tenuta a monitorare, misurare, analizzare e valutare i rischi e le opportunità, e verificare il raggiungimento dei risultati;
  • Capitolo 10: si ricorda che l’organizzazione deve migliorare valutando e analizzando su base continua i rischi per rispondere alle loro variazioni”. 

 

La gestione dei rischi

La relazione si sofferma anche su quali possano essere alcuni dei tanti rischi da gestire.

E sono riportati alcuni esempi relativi ai:

  • Rischi operativi:
    • “Legati alla sicurezza delle cure (rischio clinico): percorsi di cura, procedure clinico-assistenziali, conservazione presso biobanche, dispositivi medici, farmaci, impianti;
    • Legati alla sicurezza dei pazienti: cadute, trasporto, suicidi;
    • Legati alla salute e sicurezza dei lavoratori: infortuni e malattie professionali, aggressioni;
    • Legati alla sicurezza dei visitatori e stakeholders;
    • Legati alla gestione ambientale: materiali radioattivi, prodotti chimici, rifiuti ospedalieri, reflui;
    • Legati ai servizi esternalizzati;
    • Legati all’acquisizione di beni e servizi;
    • Legati alla gestione dei beni del paziente: documenti sanitari, beni generici;
    • Legati all’insolvenza dei pazienti e clienti in genere”; 
  • Rischi strategici:
    • “Capacità di adeguarsi ai cambiamenti di contesto;
    • Capacità di sviluppo di nuovi servizi;
    • Frammentazione dei servizi;
    • Gap di requisiti tecnico-organizzativi-strutturali, di accreditamento-certificazione, legali;
    • Sostenibilità economica”; 
  • Rischi reputazionali:
    • “Legati a reclami, richieste di risarcimento;
    • Legati a errori professionali, errori organizzativi;
    • Legati alle condizioni dei lavoratori nei luoghi di lavoro;
    • Legati a incidenti a impatto ambientale;
    • Legati alla presenza di barriere architettoniche;
    • Legati ai presupposti DL 231/2001 (liste d’attesa, accesso alle cure, gestione dati, codifica prestazioni, gare d’appalto, sperimentazioni cliniche)”. 

 

La gestione integrata dei temi di sicurezza e salute

Infine si sottolinea che le aziende sanitarie che “hanno già implementato per le attività di gestione dei rischi lavorativi modelli sistematici, centrati sulla prevenzione, multidiscliplinari e multiprofessionali, proattivi” basati sulla “verifica periodica di strategia/obiettivi/risultati, basati sul miglioramento continuo, come il SGS Strutture Sanitarie del Veneto”:

  • sanno già “analizzare i processi in termini di gestione dei rischi in modo interdisciplinare;
  • sono già in possesso di una metodologia che potrà essere intelligentemente utilizzata ed estesa per facilitare l’applicazione della ISO 9001:2015”. 

 

Mentre le aziende sanitarie che non hanno finora implementato modelli simili, “potranno trovare nell’applicazione della ISO 9001:2015 facilitazione e stimolo per la gestione integrata dei temi di sicurezza e salute dei lavoratori”.     

 

 

RTM

 

 

Scarica il documento da cui è tratto l'articolo:

I vantaggi strategici della multidisciplinarietà: l’adozione di nuovi approcci integrati”, a cura di Caterina Zanetti (Azienda Ospedaliera Università di Padova), intervento tratto dal convegno “I sistemi di gestione della sicurezza sul lavoro in sanità: esperienze, confronto e prospettive” (formato PDF, 1.21 MB).



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