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Problem Solving: guardare la sicurezza con gli occhiali 8D

06/02/2014: La “Metodologia delle Otto Discipline” è un’esperienza di Problem Solving orientata al lavoro di gruppo che è possibile applicare alla salute e alla sicurezza nei luoghi di lavoro. A cura di Sebastiano Trapani.
Problem Solving: guardare la sicurezza con gli occhiali 8D
Un nostro lettore descrive esperienze pratiche per migliorare l’efficacia degli interventi di prevenzione e gestione dei rischi nelle aziende. E lo fa proponendo attività di “problem solving”, un processo messo in atto per analizzare un problema e trovare una soluzione.

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Catania, 6 Feb - La “Metodologia delle Otto Discipline” è un’esperienza straordinaria di Problem Solving, orientata al lavoro di gruppo.
 
Concepita alla fine degli anni 80’ dal Management della Ford Motor Company, si pone l’arduo compito d’individuare, correggere ed eliminare i problemi ricorrenti nell’ottica del miglioramento continuo del prodotto e dei processi aziendali.
 
Sarà possibile applicarla alla Salute e alla Sicurezza sul Luogo di Lavoro, magari, per l’ analisi degli incidenti, degli infortuni o dei near miss? La risposta è: “Certo che si”. Aiuterò il lettore, attraverso un esempio pratico, a utilizzare correttamente la metodologia. Buona visione!
 
D0 - Preparare e Creare Consapevolezza
Datori di Lavoro, RSPP, ASPP, Preposti, CSE, CSP, Direttori dei Lavori, RLS, Medici Competenti, siete tutti comodamente seduti sul divano? Bene, il film può cominciare!
È essenziale innanzitutto prepararsi per l’8D. Un certo livello d’istruzione e formazione è necessario prima che il metodo 8D funzioni efficacemente in un'organizzazione. Sul World Wide Web sono a disposizione innumerevoli fonti. Basta cliccare sul più comune motore di ricerca Google e digitare: “Problem Solving”, “Metodologia 8D”, per vedersi catapultati, senza neanche accorgersene, nel mondo fantastico delle otto dimensioni!
 
D0
 
Un operario, in seguito ad una movimentazione manuale di un pannello di vetro, nella sala ispezioni, ha riportato un taglio nel pantalone provocandosi una lieve ferita.
L’obiettivo è di analizzare l’evento attraverso l’8D Problem Solving.
 
D1 - Stabilire il Team
Prepari un team interdisciplinare (con un team leader efficace) che ha la conoscenza, il tempo, l'autorità e l'abilità per risolvere il problema e implementare le azioni correttive. Regoli la struttura, gli obiettivi, i ruoli, le procedure e i rapporti per stabilire un team efficace.
Perché la necessità di un team? Non conoscete quell’antico proverbio orientale: “L’unione fa la forza!”. Molti scienziati e studiosi sono arrivati alla risoluzione di un complesso teorema matematico: 1 + 1 = fa più di 2.
 
Lavorare in gruppo crea valore aggiunto e ne abbiamo le prove ma attenzione, la ricerca dei componenti del gruppo deve avvenire con criterio.
 
D1
 
Caso 1
Team Leader: RSPP
Gruppo Interdisciplinare: Lavoratore Coinvolto, Responsabile della Sala Ispezioni, Dirigente per la Sicurezza
 
Caso 2
Team Leader: Responsabile Vendite
Gruppo Interdisciplinare: Operatore di Logistica, Segretaria, Preposto Ditta Esterna
 
Quale fa al “Caso” nostro?
 
D2 - Descrivere il Problema
Definire il problema nei termini misurabili. Specificare il problema del cliente interno o esterno descrivendolo nei termini specifici e quantificabili.
 
Gli appassionati di serie poliziesche sono avvantaggiati per portare a termine questa fase! Avete necessità di descrivere il problema, in modo lineare con chiarezza e oggettività. Vi consiglio l’analisi 5W2H che tradotta in italiano significa chiedersi:
 
D2
 
1) Chi?  2) Che Cosa?  3) Quando?  4) Dove?  5) Perché?  6) Come?  7) Quanto?
 
1) operatore  2) taglio pantaloni  3) 23 dicembre 2013  4) sala ispezioni  5) l’angolo del pannello non integro  6) durante rotazione manuale vetro  7) nessun costo.
 
Elementare, Watson! L’obiettivo non è trovare il colpevole, bensì, la soluzione affinchè l’evento non possa verificarsi nuovamente in futuro.
 
D3 - Implementare e Verificare le Azioni di Contenimento Intermedie
Difficoltà provvisorie. Definire e implementare quelle azioni intermedie che proteggeranno tutti i clienti dal problema fino a implementare l'azione correttiva permanente. Verificare l'efficacia delle azioni di contenimento con i dati.
 
Dal vocabolario Treccani la parola “contenere” può essere definita come: frenare, anche con riferimento alla resistenza difensiva in battaglia.
Il team leader e i suoi soldati hanno il dovere di contenere e frenare i danni potenziali derivanti dall’evento accaduto, in attesa, che sia perfezionata la strategia per vincere la guerra e liberare l’azienda dalla non sicurezza sul luogo di lavoro.
 
D3
 
L’RSPP ha disposto che in attesa del completamento dell’analisi 8D non sarà più possibile movimentare vetri in sala ispezione.
 
D4 - Identificare e Verificare le Cause alla Radice
Identificare tutte le cause potenziali che potrebbero spiegare perché il problema è accaduto. Diagramma Causa Effetto. Verificare ogni causa potenziale con la descrizione e i dati del problema. Identificare le azioni correttive alternative per eliminare la causa alla radice. Si noti che esistono due tipi paralleli di cause alla radice: una Causa alla Radice dell'Evento (il sistema che ha permesso il verificarsi dell'evento) e una Causa alla Radice della Fuga/Punto di Fuga (il sistema che ha permesso la fuga, senza rilevazione, dell'evento).
 
Propongo 3 possibili menù per l’identificazione della causa:
- Menù di pesce: “Diagramma di Ishikawa”;
- Menù vegetariano: “Albero di guasto”;
- Menù bambini: “5 Why”.
 
Il Diagramma di Ishikawa, conosciuto anche come diagramma a lisca di pesce, consiste in una tecnica grafica utilizzata dal team per organizzare tutte le idee che possono essere correlate alla causa potenziale del problema.
L’albero di guasto può essere utilizzato, se ancora non si è sazi, per analizzare in modo deduttivo il sistema e le sue performance connettendo all’evento incidentale, attraverso i simboli logici “and”, “or”, gli errori critici.
Il 5 Why, è un metodo utilizzato ogni giorno inconsciamente da tutti i bambini del mondo. Illustrare la catena causa-effetto connessa al problema domandansi per 5 volte: Perchè?
 
 
 
D5 - Scegliere e Verificare le Azioni Correttive
Confermare che le azioni correttive selezionate risolveranno il problema per il cliente e non causeranno effetti secondari indesiderati. Definire le azioni di contingenza, se necessario, basate sulla severità potenziale degli effetti secondari.
 
D6 - Implementare e Convalidare le Azioni Correttive Permanenti
Scegliere i comandi continui per assicurare che le cause sono state eliminate alla radice. Almeno una volta nella produzione, controllare gli effetti di lungo termine e implementare comandi e azioni di contingenza supplementari secondo i bisogni.
 
D7 - Impedire la Ricorrenza (Prevenzione)
Identificare e implementare le fasi che devono essere intraprese per impedire che si verifichi di nuovo lo stesso problema o un problema simile nel futuro: modificare le specifiche, aggiornare la formazione, rivedere il flusso lavorativo e migliorare i sistemi di gestione, i sistemi operativi, le pratiche e le procedure.
 
Per portare a termine le fasi D5-D6-D7 è necessario stampare in mente, a colori, e ad altissima risoluzione, il “Ciclo di Deming”. Il genio di Edwards Deming ha insegnato come si può aumentare la qualità e contemporaneamente ridurre i costi. La chiave è quella di praticare un continuo miglioramento.

 
D8 - Congratularsi con il Team
Il team leader deve riconoscere e gratificare gli sforzi profusi dal team. Il successo dell’esperienza dovrebbe essere trasmessa a tutta l’organizzazione aziendale e capitalizzata in un LLC (Lesson Learned Chart).
 
D8
Un ringraziamento è dovuto anche a chi ha preparato e condiviso queste informazioni, non pensate!
THE END
 
 
 
 
Sebastiano Trapani
 
 
Creative Commons License Questo articolo è pubblicato sotto una Licenza Creative Commons.
 
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Rispondi Autore: Colombo carlo - likes: 0
06/02/2014 (08:28:13)
Ottimo spunto! Solo una nota: l'rspp dispone che non si devono piu muovere i vetri e i vertici aziendali approvano? E la produzione prosegue? Be'...per questo è proprio un mondo fantastico!!
Rispondi Autore: harleista - likes: 0
06/02/2014 (08:42:46)
...ma perchè mutuare quello che fanno altrove mentre da noi regna l'anarchia? la ford ammerigana è già ben diversa dalla ford europea, anche dal punto di vista dei prodotti...
Rispondi Autore: Alessandro C. Orefice - likes: 0
06/02/2014 (08:44:19)
Grazie molte al collega/lettore del dono che ci ha fatto [cooperare con valore di fruizione è competenza sempre più ardua nel mondo, direbbe D. Fusaro, del 'capitalismo assoluto'] e per sostenere il confronto, voglio contribuire. Il modo esemplificato dall'intervento, si presenta davvero efficace per l'apprendimento organizzativo e per apprendere dalla organizzazione. Un apprendere nel senso etimologico del termine: porre le condizioni perché le persone possano 'far proprio 'cosa è accaduto', nel costume dell'agire delle relazioni lavorative che, in quanto tali sono sempre relazioni di potere [vedasi p.e.: M. Croizier 1998: "L'impresa in ascolto; R. Normann: La gestione strategica dei servizi;P. Gagliardi: "Le imprese come culture".Vorrei soffermarmi qui solo sulle difficoltà in cui si dibatte con altri approcci che condividono il metodo partecipativo e paritario. Nella mia esperienza infatti, la maggiore difficoltà che si incontra nell'approcciarsi al metodo proposto, sono le relazioni di potere che con riottosità all'ascolto/vedere, manifestano [quasi sempre]assolutismo [=sentirsi prosciolti] rispetto all'affacciarsi di una domanda di senso che il metodo [ad esempio quello dell'intervento qui esemplificato] intende introdurre nel problematizzare il mondo delle cose che accadono, ri-legandole ri-leggendole, ri-correndo all'analisi e ad un approccio esplicativo; così sottraendole alla deontologia imperante propria delle conclusioni superficiali che rispondono a logiche di potere ger-onto-kratiche, che niente avrebbero a dire il vero a che spartire con la responsabilità gerarchiche cui come 'mammiferi antropomorfi' [con le responsabilità che ne conseguono]siamo debitori. La cultura d'impresa organizzativa ai devoti dell'amministrare, i più del postmoderno, appare ancora fantasma della libertà corruttivo: una parolaccia insomma, un insulto evocato da un consulente 'extra-neo' infiltrato che vorrebbe comunicare, riflettere avverso il top dell'arkeo-logia aziendale]. Le collusioni di clan per eludere, insomma, sono pantano, duro nodo gordiano da sbrogliare. Croce e delizia Taylor-resistente, spesso preferita alchimia di chi comanda, patito complicemente da chi esegue. Il changing secondo questo pensiero sperimentato 'in corpore vili' ha a che fare insomma più con il frame riottoso e resistente del potere e dagli spazi di azione organizzativa,che per il cosa. E il primo ostacolo al cosa [=il neo metodo di analisi], non è il metodo in sé ma: la sua rappresentazione rispetto alla mappa che se n'è fatta il potere consolidatosi; gli interstizi delle trincee in cui sono a presidio le credenze su cosa sia bene e cosa sia male. Nel campo della sicurezza: la caccia al colpevole; l'identificazione di un cretino negligente; l'abitudine omertosa alla rimozione delle dissonanze, etc. similia].
Rispondi Autore: Colombo carlo - likes: 0
06/02/2014 (10:41:28)
Ottimo spunto! Solo una nota: l'rspp dispone che non si devono piu muovere i vetri e i vertici aziendali approvano? E la produzione prosegue? Be'...per questo è proprio un mondo fantastico!!
Rispondi Autore: Sebastiano Trapani - likes: 0
06/02/2014 (11:14:51)
Carlo,
se puoi sognarlo...puoi farlo!
Rispondi Autore: harleista - likes: 0
06/02/2014 (12:54:37)
...mah, a sognare troppo si può cadere dal letto...
Rispondi Autore: Carlo Colombo - likes: 0
06/02/2014 (13:39:10)
@ Sebastiano: sincero: tu l'hai mai fatto nella realtà oltre che nei sogni? quante aziende ti hanno seguito?
Rispondi Autore: Sebastiano Trapani - likes: 0
06/02/2014 (16:07:13)
Nella realtà in cui lavoro la Metodologia 8d è perfettamente integrata ai processi aziendali e anche all'interno del sistema di gestione della salute e sicurezza sul lavoro. Tutto ciò è reso possibile da una forte cultura aziendale orientata al Problem Solving. Concordo perfettamente con te che senza l'impegno dell'alta direzione la missione potrebbe sembrare utopistica...ma sta a noi convincere gli scettici e a dimostrare con il lavoro e i fatti il valore aggiunto delle nostre iniziative.

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