Pubblicità
La valutazione dei rischi dei processi
Anche
questa è una novità. Per la verità l’elemento che ha condotto a ragionare sul
tema ha una derivazione quasi estranea al settore della sicurezza e salute sul
lavoro. Deriva infatti dallo sviluppo dei
modelli
organizzativi esimenti ex
D.Lgs.
231/2001 nei quali la valutazione del rischio di commissione di reato, col
tempo, si è sviluppata andando a correlare reati e processi aziendali, ed è
diventata la valutazione dei rischio di commissione di reato (presente nel così
detto catalogo 231) all’interno dei processi aziendali.
Quando,
nel 2007 con la legge 123/2007, e con maggior forza per effetto dell’articolo
30 del
D.Lgs.
81/2008, anche la sicurezza e la salute sul lavoro sono entrate nell’orbita
della responsabilità amministrativa è stato naturale riprendere i ragionamenti
già fatti per altre fattispecie di reato, ed estenderli alle tematiche di
nostra pertinenza.
Veniamo
quindi alla utilità di questo genere di valutazione. Pare piuttosto chiaro a
tutti che i processi critici per la sicurezza e la salute sul lavoro debbano
essere messi sotto controllo se si vuole davvero garantire una attività di
prevenzione efficace.
E
così viene fatto: da tempo sulla base di
una prassi consolidata che identifica alcuni processi come esplicitamente
riferiti alla sicurezza (gestione delle emergenze e degli infortuni, gestione
dei lavori in appalto ecc.) e altri come correlati anche (ma non solo) alla
sicurezza (gestione del cambiamento, gestione dei lavori elettrici, gestione
delle messe in sicurezza degli impianti ecc.), sono state sviluppate regole e
buone pratiche per la strutturazione dei processi in oggetto.
La
questione è, però, che non tutte le aziende sono uguali, che i processi possono
essere diversi, e che non è affatto detto che un elenco stilato a prescindere
dalla azienda contenga tutti i processi davvero critici per la sicurezza.
Ma
prima di procedere proviamo a definire cosa sia un
processo
critico per la sicurezza. La definizione non è consolidata, quindi noi
ne diamo una che ci pare ragionevole, ma anche sicuramente migliorabile.
Premesso che un processo è una sequenza ordinata di attività che concorrono al
raggiungimento di un certo obiettivo, un processo è critico per la sicurezza
se:
·
la
mancata, incompleta o errata esecuzione di una attività,
· o
una decisione errata nel corso dello sviluppo del processo,
· o
un errore di comunicazione fra i soggetti coinvolti,
possono
comportare un rischio per le persone, nell’immediato o in un momento temporale
successivo.
La
definizione appena data si presta a considerazioni molto generiche se la
vogliamo applicare, per così dire, a concetti generali o a processi ipotetici.
È invece molto concreta se procediamo, come sempre nella valutazione dei
rischi, partendo da quello che c’è in azienda per valutarlo ed eventualmente
correggerlo.
In
pratica, quindi, si tratta prima di tutto di fare una mappatura dei processi
esistenti in azienda (elenco e descrizione), poi di valutare se all’interno di
tali processi si “annidano” rischi per la salute e la sicurezza sul lavoro.
Evidentemente per fare questo ci vuole una ottima conoscenza della azienda e
una altrettanto forte capacità di intuire le problematiche potenzialmente
critiche per la sicurezza. Anche perché non ha molto senso investire tempo e
denaro per chiarire i dettagli di un processo che non è critico.
Qui
dobbiamo fare una sorta di parallelismo fra valutazione dei rischi per le
attività e
valutazione
dei rischi dei processi. La prima è più facile: se una attività non svolge
“vicino” ad alcuna fonte di rischio non è necessario effettuare una valutazione
di dettaglio e non ha senso la definizione di una istruzione operativa. E
questo diremmo che si riesce a fare piuttosto bene conoscendo l’azienda e i
rischi residui.
Diversa
è la situazione, a nostro avviso, per la valutazione dei rischi dei processi,
su cui forse siamo meno allenati a ragionare, noi che ci occupiamo abitualmente
di valutazione dei rischi.
Ci
risulta evidente che nella gestione delle emergenze siano presenti dei rischi
in caso di non corretta gestione del processo. Ma se parliamo di acquisti, di
programmazione della produzione, di vendite? Abbiamo volontariamente citato tre
processi in cui, in molte aziende, si trovano passaggi rilevanti per la
sicurezza e la salute sul lavoro.
Facciamo
un esempio relativo alle vendite:
una azienda produce semilavorati su commessa utilizzando un insieme di macchine
e impianti ben definito, e per i processi critici non ha la possibilità di
rivolgersi a sub fornitori; quindi esiste un limite alla produzione dato dagli
impianti.
L’ufficio
commerciale, nonostante il carico di lavoro acquisito sia già molto
consistente, decide, per ragioni strategiche (acquisire un nuovo cliente molto
importante) di prendere un ordine con scadenza molto vicina. Ciò comporta la
revisione dei piani di produzione e costringe a passare due impianti da lavoro
su due turni a lavoro su tre turni. In particolare uno di questi impianti è
condotto da un solo operatore e si trova in un capannone dove tutti gli altri
impianti lavorano su due turni; si genera un evidente problema di sicurezza,
diverso da quanto previsto in valutazione dei rischi. È possibile valutare
questa condizione dopo che l’ufficio commerciale ha preso l’ordine, o non
dovrebbe essere invece una questione da mettere in campo prima di prendere
l’ordine?
Chi
scrive da pochi giorni è stato richiesto di un parere su un caso simile; le
possibilità di creare problemi in fase di vendita sono davvero molteplici, ed è
evidente che non tutti i problemi possono essere poi risolti dopo che la
situazione è stata definita col cliente.
Se
vogliamo un esempio sugli acquisti
eccolo: si acquista un nuovo macchinario e nel contratto si lega l’ultima
tranche di pagamenti al superamento del collaudo prestazionale. E se il
venditore non mi fornisce la documentazione prima di quella data, e io pago
come da contratto, che armi mi restano per pretendere la documentazione che mi
spetta?
Noi
crediamo che tutti coloro che hanno avuto esperienza di RSPP in aziende
industriali si siano trovati davanti a problemi di questo genere, e che abbiano
spesso avuto l’esperienza di essere chiamati in causa quando i giochi erano
fatti e i margini di manovra ridotti quasi a zero. Quindi forse può sembrare
che lo strumento “
valutazione
dei rischi” sia eccessivo, ma il problema che ci porta a pensare questa
materia esiste eccome! E allora noi diciamo: cosa è meglio di uno strumento
consolidato (fino a che diamo solo il titolo) e di sistema per fare vedere ai
nostri interlocutori interni alla azienda certe criticità; e cosa è meglio,
anche, per dimostrare a interlocutori esterni che il nostro modello
organizzativo/sistema di gestione è stato sviluppato secondo una logica
coerente?
Detto
questo, che speriamo giustifichi ragionevolmente quella che noi riteniamo
un’esigenza, vediamo la parte pratica di esecuzione e presentazione della
valutazione.
Premessa
a tutto: elenco dei processi in atto in azienda (tutti) e da lì eliminazione di
quelli che in modo assolutamente palese non hanno alcun legame con aspetti di
sicurezza e salute. Da lì si parte per la descrizione dei processi restanti
tramite l’elencazione delle attività che li compongono e delle relative
responsabilità. A questo punto è facile vedere quali attività, se non eseguite
o eseguite in modo errato, possono provocare problemi di sicurezza; è meno
facile vedere quali attività mancano del tutto.
Infinericerca dei processi rilevanti che
in azienda sono assenti o del tutto destrutturati.
La
domanda che ci siamo posti: come “trovare” i processi o le attività mancanti?
Su questo valgono molto il buon senso e il benchmark. Secondo noi esistono poche
alternative, salvo il fatto che il benchmark può operare tramite check list
predefinite.
Allora
anche in questo caso, ancora più che per le attività, oltre a coinvolgere le
parti aziendali in causa (direzione e process owners), serve il contributo di
un facilitatore sopra le parti che abbia una visione estesa del tema, che
scavalchi i confini aziendali, e che sia capace di dominare la metodologia e di
fare le domande giuste.
Esempi
di domande:
· consideriamo
il processo di verifiche periodiche (che è una parte del processo di
manutenzione programmata; ecco alcune domande:
- come
vengono definite le verifiche periodiche su macchine, impianti strutture ecc.
necessarie per garantire il mantenimento delle condizioni di sicurezza e
salute?
- come
viene garantito che tutte le verifiche siano effettuate entro le scadenze
previste?
- se
si utilizzano ditte esterne specializzate, chi e come controlla l’operato di
tali ditte?
· consideriamo
il processo di gestione del cambiamento; ecco alcune domande:
- in
caso di modifiche al processo produttivo, come si garantisce che queste vangano
analizzate tempestivamente anche sotto il profilo della salute e della
sicurezza?
- chi
può autorizzare modifiche alle attrezzature? Chi analizza eventuali impatti
sulla certificazione delle stesse?
Ovvio
che sono solo esempi… l’unica notazione che crediamo sia evidente: qui si
procede al rovescio, ovvero dato il processo si vanno a cercare aspetti che
sono sicuramente critici sulla base della esperienza maturata in altri
contesti.
È un
argomento relativamente nuovo, nel senso che certi ragionamenti tutti noi che
ci occupiamo di sicurezza li facciamo da tempo, ma implicitamente. Quindi che
l’approccio sia un po’ zoppicante non deve stupire. Miglioreremo col tempo,
intanto iniziamo a lavorarci.
Per
finire un ragionamento già fatto per le attività: la
mappatura dei processi per la
valutazione dei rischi, con le eventuali correzioni e miglioramenti, di fatto
porta alla definizione delle procedure aziendali senza ulteriori sforzi: come
sempre da una tabella di valutazione dovremo togliere solo alcuni elementi.
Quindi ripetiamo anche qui: visto che costa poco o nulla, perché non fare
questa valutazione?
Conclusioni
Ci
sentiamo di concludere che, visto che gli errori umani rappresentano oggi una
delle cause di infortunio più diffuse (questo lo dicono i dati degli enti
assicurativi e di controllo), non vi è dubbio che affrontare organicamente il
tema di “come operano le persone in azienda” sia una necessità. Una estensione
della valutazione dei rischi a queste tematiche ci pare quindi necessaria. Non
è detto che con questa estensione la valutazione dei rischi classica possa
dirsi completa! Neanche pretendiamo di avere completamente centrato la
metodologia. Riteniamo solo che sia una strada da percorrere in tempi
relativamente stretti, e ci pare che quanto descritto risulti particolarmente
rilevante per chi intraprende la implementazione di un modello organizzativo
esimente ex D.Lgs. 231/2001.
Di
Alessandro Mazzeranghi, Federica Coucourde, Riccardo Mariani
